Szybko rosnące obroty firmy to marzenie każdego przedsiębiorcy. Przybywa zamówień, rośnie znaczenie firmy na rynku, wzmacnia się pozycja firmy wobec dostawców. Pracownicy czują, że dzieje się wiele dobrego i „wsiedli do właściwego wagonika” na rynku pracy. Niestety, portfele właścicieli i pracowników wcale nie stają się zasobniejsze. Wydaje się, że cała para idzie w gwizdek. Dlaczego?
Firma kupuje i prowadzi dystrybucję artykułów wyposażenia domu. Podczas ostatniego remanentu pracownicy doliczyli się ponad 3000 pozycji asortymentowych. Systematycznie rośnie wartość sprzedaży. Niestety, wyniki finansowe działalności nie są tak dobre – księgowość alarmuje o dużych zapasach w magazynie, dużych odpisach na straty, coraz większych wydatkach na wszystkie pozycje kupowane w czasie ostatnich 6 miesięcy. Zaopatrzeniem firmy w towary do sprzedaży jak i w materiały eksploatacyjne zajmuje się trzech pracowników, którzy dokonują doraźnych zakupów reagując na potrzeby zgłaszane przez dział sprzedaży i magazyn. Każdy zakup towaru jest zatwierdzany przez szefa kategorii asortymentu, który decyduje o tym, kiedy uzupełnić zapasy i w jakiej ilości. Każda reklamacja towaru zgłaszana przez dział sprzedaży trafia do szefa kategorii. Bardzo mało spraw reklamacyjnych jest rozstrzygana na korzyść naszej firmy.
Szefowie kategorii oraz dział sprzedaży decydują o tym, jakie typy produktów należy kupić. W zależności od potrzeb powiększają asortyment lub w trakcie sprzedaży uzupełniają o brakujące detale.
Kupcy zapytani o powód wyższych zapasów na magazynie – kierują do szefa kategorii i działu sprzedaży. Pytani o wyższe ceny – również odsyłają do innych. Tłumaczą się, że to nie oni decydują o tym, co należy kupić. Są sfrustrowani częstymi zmianami w asortymencie.
CO SIĘ DZIEJE W TEJ FIRMIE?
- Brak nadzoru zarządu / kadry menedżerskiej nad zakupami
- Brak analizy cen i wydatków w kategoriach
- Rozmycie odpowiedzialności sprzyja tworzeniu nadmiernych zapasów
- „Niechciane dzieci” zapełniają półki magazynu – zwroty reklamacyjne wygrywają dostawcy i klienci
- Kupcy są zaopatrzeniowcami bez realnego wpływu i kontroli nad procesem zakupu.
Typowym dla firm o bardzo szybkim wzroście jest „zapominanie” o podstawach – o fundamentach, na których ten wzrost został zbudowany. Chodzi o solidny dobór dostawców, gruntowną analizę oferty, niemal obsesyjne ograniczanie strat i redukcja tzw. „półkowników” (produktów zalegających na półkach). Przy szybkim wzroście bazy klientów lub sieci dystrybucji personel podejmuje często nieprzemyślane decyzje, starając się dowieźć jak najwięcej, realizując coraz to nowe rekordy sprzedaży. Warto zauważyć, iż większa skala operacji wymaga innych procesów, w tym procesu zakupowego. O ile do tej pory zakupami zajmowali się sami właściciele lub skromny zespół, codziennie raportujący do właścicieli, o tyle wraz z zwiększeniem skali produkcji, handlu, dystrybucji szefowie delegują procesy do innych osób. W tym przypadku delegacja odbyła się do osób, których głównym celem nie było dobrze kupić, ale dużo sprzedać. Takie ustawienie ról i odpowiedzialności skutecznie drenuje marżę. Ze szkodą dla rozwoju firmy. Ratunkiem w tej sytuacji – o ile Zarząd w porę zauważy naturę problemu – jest wdrożenie poniższych zaleceń:
ROZWIĄZANIE:
- Ewidencja zakupów w programie lub cotygodniowym review
- Kontrola faktur zakupu przez kadrę menedżerską / właściciela
- Wyodrębnienie grup zakupowych i analiza poziomu zapasów wspólnie z szefami kategorii
- Nadanie uprawnień i odpowiedzialności dla kupców
- Analiza procesu zakupowego i nadanie uprawnień / obowiązków.
To, co spaja zespół niewielkiej firmy, to wzajemna bliskość i wspólnota realizowanych procesów w firmie. W niewielkiej firmie procesy zakupowe, logistyczne, obsługi klienta prowadzone są zamiennie przez kilka osób. Szefowie, codziennie zaangażowani w procesy zakupów i sprzedaży, doskonale wiedzą, co u nich „w trawie piszczy” i u kogo znajdą odpowiedzi na codzienne pytania o wysokość zapasów, zaległe płatności lub należności, datę dostawy kluczowego produktu / usługi.
Bardzo często dynamiczny wzrost małej firmy w Polsce pociąga za sobą raptowne powiększenie zespołu (o nowe osoby z zewnątrz) i w konsekwencji zerwanie kontaktów pomiędzy właścicielami (Zarządem) i specjalistami. Wyjątkiem od tej reguły są jednak firmy, które wpisują w swoją kulturę rytuały kultywowane na początku: gospodarskie zainteresowanie Zarządu sprawami firmy, równy dostęp do wiedzy zespołu, częste spotkania z pracownikami każdego działu. Kupcy w takiej sytuacji odczuwają potrzebę większej samodzielności (decyzyjności) i nie są przy tym pozostawieni sami sobie. Wyznaczenie większych zakresów odpowiedzialności i wsparcie software’em pomaga zwiększyć efektywność firmy i nie stracić wiele z jej zyskowności. Przypisanie ról i odpowiedzialności kupców do kategorii ogranicza konflikty i nieporozumienia komunikacyjne. Określenie nowych poziomów autoryzacji transakcji i osób uprawnionych do zarządzania większymi budżetami – jasno wskazuje Zarządowi rozmówców i źródła cennej informacji nt. kategorii, problemów, okazji.