Jak często zastanawiamy się nad tym, co znaczy dla nas regularna współpraca i jakie daje korzyści? Bilans korzyści lub strat łatwiej określić porównując taką współpracę z warunkami u drugiego dostawcy.
Nasza firma kupowała ten sam towar u dwóch dostawców. Pierwszy dostarczał 2/3 ilości i był starym, uznanym dostawcą z cenami wyższymi od drugiego o kilka procent. Drugi był challenger’em, u którego apetyt na nasz tort zakupowy rósł z miesiąca na miesiąc poprzez malejącą cenę. Był czas przedświąteczny, połowa grudnia: problemy z transportem (zima, nieodśnieżone drogi), zaskakujące zamówienia odbiorców. Po sprawdzeniu ilości w zamówieniach od dystrybutorów stwierdziliśmy, iż potrzebujemy domówić u dostawców znaczne ilości, z normalnym trybem dostawy (7 dni kalendarzowych).
Zamówienia wyszły, dostawcy je potwierdzili. Zbliża się dzień odbioru towaru – zamówienia na bazie FCA magazyn dostawcy. Wysyłamy transport. Pierwszy dostawca wystawia pełną ilość zamówienia, drugi – nic. Konsternacja. Kontakt z dostawcą – obiecuje wydanie towaru dzień później. Czekamy. To samo. Kolejny telefon z pytaniem o źródło problemu – odpowiedź: problemy z ludźmi i zapewnienie, że już jutro będzie towar. Niestety, nadal brak towaru.
Kontaktujemy się z pierwszym dostawcą czy może dla nas uruchomić dodatkowe, specjalne zlecenie z krótszym terminem realizacji. Może, ale z ryzykiem 60%. Bierzemy ryzyko. Już i tak gęsto tłumaczymy się naszym dystrybutorom. Zaczyna się walka z czasem – oni produkują tak szybko jak mogą, my błagamy dystrybutorów o kilka dodatkowych dni „okienka” dostaw. Końcówka jest dramatyczna – nasz transport jedzie całą noc przy -20°C, oni śpieszą się z produkcją. Dostawca ściąga ekstra zespół ludzi, aby przyspieszyć konfekcję. Dostajemy towar świeży i w pełnej ilości! Ostatni akord to przekierowanie (wieczór na komórce) transportu z kursu powrotnego do kilku magazynów dystrybutorów. Sukces!
| Co się dowiedzieliśmy | Tańszy dostawca okazał się wspaniałym challenger’em na spokojne czasy i trudnym w komunikacji kryzysowej. |
| Poziom profesjonalizmu | Wysoki u droższego dostawcy, niski u tańszego. Dostawca droższy potwierdzał to, co wiedział, iż wykona. Dostawca tańszy potwierdzał nadzieję. |
| Wartość post-factum | Dowiedzieliśmy się, iż duży dostawca dodatkowo dla nas uruchomił swoją rezerwę produkcyjną (trzecią zmianę), tańszy dostawca „jechał na oparach” rzeczywiście borykając się z problemami kadrowymi ludzi, którzy u niego sobie tylko „dorabiali” przez agencję pracy tymczasowej, w wybrane przez siebie dni i godziny. |
| Wniosek | Chociaż towar u dużego dostawcy był droższy, to dzięki niemu mogliśmy budować skalę sprzedaży. Nie zawsze challenger może przekształcić się w leader’a. Warto obwarować się w umowie zapisami za niewykonanie potwierdzonego zamówienia. Rekompensata powinna być tak wysoka, aby zniechęcić dostawcę do odwoływania realizacji zamówienia oraz umożliwić zakup zastępczy u kolejnego dostawcy. |
Bodaj najtrudniejszą częścią pracy kupca jest odróżnienie „bajek” opowiadanych przez dostawców od ich możliwości. Zdecydowana większość dostawców unika odkrywania swojej strony kosztowej oraz posiadanych mocy wytwórczych, pragnąc w ten sposób zachować niezależność. W tej sytuacji wybór nowego dostawcy powinien pociągać za sobą długi okres testowania i wdrażania (new supplier evaluation). Powinności obu stron muszą znaleźć swoje miejsce w zapisach kontraktowych z wysokością kar dla dostawcy na takim poziomie, aby przynajmniej rekompensowały nadzwyczajny zakup zastępczy na rynku. Uruchomienie nowego dostawcy ma sens tylko wtedy, kiedy uwzględnia (lub lepiej przewyższa) standardy jakościowe aktualnego dużego dostawcy. W przeciwnym wypadku takie działanie demotywuje aktualnego dostawcę i osłabia siłę negocjacyjną kupca.