Nieustępliwość sprzedawcy jak i upór kupca potrafią doprowadzić do klinczu negocjacyjnego. Żadna ze stron, ze względów ambicjonalnych lub wstępnie określonych celów, nie chce ustąpić. Taka sytuacja nie jest dobra dla żadnej strony - oznacza marnowanie wysiłku negocjacyjnego i czasu. Jak można wybrnąć z takiej sytuacji i jaką zmianę powinni uwzględnić kupcy – wyjaśnię na przykładzie z branży meblarskiej.
W pewnej firmie meblarskiej w Polsce pracuje kupiec – Pan Wiesław, wokół którego powstała legenda skuteczności. Jest to doświadczony mężczyzna, w sile wieku, który razem z pierwszym Zarządem w latach 90-tych budował wartość sprywatyzowanej firmy. O swojej branży wie wszystko – jaką ma wartość, o ile procent rocznie rośnie rynek, ilu jest dostawców, kto z kim współpracuje. Każdy nowy dostawca, który chce zaistnieć na tym rynku, prędzej czy później poznaje Pana Wiesława. Pierwsze spotkanie Pan Wiesław rozgrywa zawsze tak samo – wysłuchuje dostawcy, który stara się przedstawić swoją organizację w jak najlepszych barwach. Po kilku minutach Pan Wiesław zadaje pytania o strukturę firmy, o źródła dostaw surowca, ilość i rodzaj maszyn. Wtedy też dostawca, w toku udzielanych odpowiedzi, czuje iż rozmówca rozumie jego model działania tak, jakby od dawna zasiadał co najmniej w ich Zarządzie. Dostawca zamyka się, nie udzielając dalszych odpowiedzi tak chętnie jak na początku. Pan Wiesław już wie swoje i spokojnie czeka na przedstawienie oferty cenowej i specyfikacji. Kiedy dostawca prezentuje cenę i pozostałe warunki dostaw, Pan Wiesław milczy i nie komentuje. Spotkanie kończy się. Dostawca potwierdza, iż prześle e-mailem złożoną ofertę, kupiec (Pan Wiesław) zaznacza grymasem i niejako od niechcenia, iż nad ofertą „trzeba jeszcze popracować, bo nic z tego nie będzie”.
Przedstawiciel dostawcy powraca do swojego biura w Olsztynie i podczas spotkania z właścicielami przekazuje informację o tym, iż przedstawił swoją propozycję zgodnie z ustaleniami. Oferta zawierała cenę z drobnym „zapasem” na jeden krok negocjacyjny. Właściciele przyjęli strategię krótkich negocjacji, traktując poważnie tak znanego kupca i uznaną (największą w kraju) firmę, którą on reprezentuje. Przedstawili cenę, która w ich ocenie gwarantuje „wejście” do grona próbnych dostawców. W takim duchu wystosowali e-mail do kupca, z zaznaczeniem, iż chętnie poznają stanowisko kupca w zakresie brzegowych warunków. Na odpowiedź od Pana Wiesława czekali tydzień. Nie nadeszła. Kiedy dzwonili do biura firmy Pana Wiesława aby porozmawiać o ofercie – ten był nieuchwytny. W końcu, próbując różnych sposobów na kontakt z Panem Wiesławem, pozostawili wiadomość sekretarce, iż są gotowi porozmawiać i czekają na jakąkolwiek wiadomość.
Po kolejnym tygodniu uzyskali lakoniczną wiadomość, iż firma Pana Wiesława może rozważyć próbną współpracę, jeśli uzyska cenę niższą o 20% niż złożona. To daleko poza możliwościami dostawcy, który zachował sobie ostatnie 5% na obniżkę w toku negocjacji. Dostawca – znając swoje koszty wytworzenia – odesłał odpowiedź, iż taki poziom jest poza jego zasięgiem i poniżej wyceny kosztów produkcji. Sytuacja patowa – kupiec wyznaczył cel cenowy daleko poza zasięgiem dostawcy, dostawca nie był zainteresowany kontynuowaniem gry negocjacyjnej, przyjmując oczekiwania kupca poważnie (jako niemożliwe dla niego do spełnienia).
| Co się dowiedzieliśmy |
Rolą kupca jest uzyskanie (za uzgodnioną specyfikację) najniższej ceny. Pan Wiesław bazował na swojej wiedzy i doświadczeniu współpracy z wieloma innymi firmami, które składały oferty „z wysokiego C” – z dużym zapasem marży na negocjacje. Pan Wiesław był przeświadczony o tym, iż dostawca zachował dla siebie duży zapas marży, dysponując nowszą technologią niż wcześniejsi dostawcy. Dostawca nie zrozumiał gry negocjacyjnej kupca, jego gestów, stylu negocjacyjnego i potraktował oczekiwania Pana Wiesława dosłownie: jeśli dostawca oczekuje ceny niższej o 20% to tak jest i to musi mieć swoje uzasadnienie. Zwłoka w odpowiedzi ze strony Pana Wiesława również była świadectwem jego wyrachowania – używał wszelkich metod, aby „zmiękczyć” dostawcę i zbudować wokół swojej firmy nimb niedostępności i wartości (zachowując sobie prawo odpowiedzi do dostawcy w dowolnym momencie). |
| Poziom profesjonalizmu |
Kupiec dysponował dużym doświadczeniem we wdrażaniu nowych dostawców i negocjacjach z dostawcami. Znał możliwości produkcyjne wytwórców z tej branży i poziom cen. Dostawca okazał się nowicjuszem w zakresie negocjacji z dużym klientem. „Kupił” argumentację i grę aktorską Pana Wiesława, pozwalając na sprowadzenie rozmowy wyłącznie do problemu ceny. |
W czasie kilku tygodni po ostatniej komunikacji z Panem Wiesławem, sprzedawcy zdołali zdobyć pierwsze próbne zamówienie od zupełnie nowego zagranicznego klienta, który działa w innym segmencie branży. Dla dostawcy z Olsztyna jest to interesujący klient, dzięki któremu może realizować wyższą marżę na sprzedaży (eksport), chociaż o mniejszym wolumenie. Zdobycie tego klienta i perspektywa kolejnych zamówień zmieniła spojrzenie właścicieli firmy na rynek krajowy.
Eksport naszego dostawcy nie umknął uwadze Pana Wiesława, który regularnie śledzi poczynania konkurencji wypytując firmy spedycyjne i prywatnych przewoźników o wysyłki w jego branży. Dowiedział się o kilku wysyłkach z firmy w Olsztynie. Pod koniec roku, Pan Wiesław spotkał przedstawiciela dostawcy na targach branżowych i potwierdził prawdziwość swoich informacji. Dla Pana Wiesława był to sygnał o tym, iż powtórka scenariusza negocjacyjnego sprzed kilku miesięcy nie będzie możliwa. Pan Wiesław wyraził zainteresowanie rozmowami i poprosił dyplomatycznie dostawcę o odnowienie oferty z powodu „ostatnich zmian cen, inflacji i szaleństwa kursowego walut”. Strony spotkały się przy stole negocjacyjnym.
Rozmowa nie układała się pomyślnie – kupiec nie miał najmniejszej ochoty przekazywać nawet części wolumenu nowemu dostawcy po cenie równej lub minimalnie niższej od pozostałych dostawców. Dostawca – w osobie współwłaściciela – oznajmił, iż nie zamierza „tanio sprzedać skóry”. Miał przecież alternatywę w postaci lepszej marży i większej skali rynków zagranicznych. W pewnym momencie dostawca poprosił o kilka minut przerwy aby skonsultować dalsze kroki ze wspólnikiem. Po powrocie do stołu, dostawca przedstawił plan obniżki ceny w zależności od wielkości sprzedaży. Każde zwiększenie wolumenu sprzedaży o 20% oznaczało 1% dalszej obniżki ceny, najniższa cena (5% niższa niż pierwsza cena oferowana kilka miesięcy wcześniej) związana była z największym oferowanym wolumenem. Kupiec wyraził zainteresowanie ofertą zaznaczając, iż finalna decyzja o jej przyjęciu leży w kompetencji Zarządu (blefował, chcąc stworzyć wrażenie, iż jego zdanie byłoby w tej sprawie odmienne). W niecały miesiąc po spotkaniu kupiec parafował pierwsze faktury zakupu produktów od tego dostawcy.
| Wartość post-factum |
Po zdobyciu pierwszego zamówienia zagranicą, dostawca „nabrał wiatru w żagle” wierząc w swoją przewagę cenową nad innymi dostawcami i wysoką jakość produkcji. Zdobycie kontraktu z największym odbiorcą w kraju było nadal celem ale już nie priorytetem. Dla kupca wartościowe jest pozyskanie nowego dostawcy, który oferuje produkt zgodnie ze specyfikacją na poziomie cenowym niższym niż oferta innych dostawców. Firma kupca dysponuje tak dużym budżetem zakupowym, iż może pozwolić sobie na wydzielenie małej próbnej części dla nowego dostawcy. |
| Wniosek |
Finalnie, dostawca zrozumiał styl gry negocjacyjnej kupca i dostosował się, proponując progi cenowe uzależnione od wolumenu. Dodatkowo, posiadł cenną wiedzę o rynku zagranicznym. Kupiec dostarczył dla organizacji nowego dostawcę z konkurencyjną ceną. Prowadził swoją grę negocjacyjną zgodnie z wcześniej sprawdzonym wzorcem. Pozyskał dostawcę bardziej stabilnego finansowo, opartego o klienta krajowego i zagranicznego. |
Podsumowanie
Upór w negocjacjach jest potrzebny, o ile uzasadniony jest wiedzą o rynku, kosztach wytworzenia, rynkowych cenach sprzedaży. Warto bronić swojego stanowiska i jeśli presja ze strony kupca lub dostawcy jest zbyt silna – należy odstąpić od potwierdzania warunków. Finalnie, w opisanej sytuacji większą presję „na sukces” odczuwał dostawca, chcąc zwiększać skalę produkcji i przychody. Odbiorca znał rynek, mógł osiągać swoje cele biznesowe bez wdrażania nowego dostawcy. Pamiętać należy, iż zwiększanie konkurencyjności wśród dostawców jest również w interesie kupca. Tak samo jak troska o zrównoważony rozwój rynku dostawców – kiedy kupiec reprezentuje dominującą firmę na rynku.
PS. Zdjęcie przedstawia 5-tą rundę negocjacyjną przedstawicieli rządu Grecji z Troiką. Źródło: http://en.protothema.gr/5th-review-of-greek-economy-greece-troika-set-for-tough-negotiations/