Temat centralizacji zakupów jest bardzo stary, a walka pomiędzy „lokalsami” a „centralą” o utrzymanie kompetencji – bardzo krwawa. Czasami, na skutek decyzji Zarządu, za bramę firmy wędruje pół zespołu zakupowego. Centralizuje się wszystko co można, nie patrząc na TCO (Total Cost of Ownership) procesu zakupowego. Koszty i zagrożenia, na które otwiera się firma poprzez decyzję o centralizacji, są czasami bardzo zaskakujące.
Pewna firma jest liderem na rynku komponentów dla zakładów przemysłowych. Dodatkowo wytwarza produkty mające zastosowanie w rolnictwie. W Polsce jej oddziały zatrudniają łącznie ok. 3000 pracowników. Niektóre działy w firmie, w tym dział zakupów, przechodziły reorganizację kilka razy w ciągu ostatnich 10 lat. W wyniku ostatniej zmiany zdecydowano o powołaniu jednego, wspólnego działu zakupów, grupującego zakupy najbardziej wartościowych kategorii: energii elektrycznej, gazu ziemnego, węgla kamiennego, wydatków CAPEX. Dział zakupów stanowi pięć osób: szef działu i kupcy w poszczególnych kategoriach.
Szef działu otrzymał informację od kontrolingu finansowego, iż ceny surowców rosną szybciej, niż założony w budżecie wzrost cen produktów, które sprzedaje firma. Dyrektor finansowy przygotował zestawienie udziału kosztu surowców i poprosił szefa zakupów o wyjaśnienia, które przedłoży Zarządowi. Wobec tego, szef zakupów zwrócił się do kupca kategorii, w której był największy wzrost (zakupy gazu) o przygotowanie raportu z realizacji kontraktu.
Kupiec kategorii wiedział, iż 100% wzrostu ceny gazu wynika z zastosowanej formuły cenowej (opartej na cenie ropy naftowej na rynkach) w kontrakcie z jedynym dostawcą i tylko takie wyjaśnienie mógł przedstawić. Dostawca został wyłoniony w ostatnim postępowaniu zakupowym. Dziś kupiec mógł pokazać tylko to, co jest – czyli warunki u jednego dostawcy i jednego kontraktu. Takie wyjaśnienie – okraszone wykresami z trendami zmiany ceny ropy naftowej i jej przełożenia na cenę gazu – zostały przedstawione Dyrektorowi Finansowemu i Zarządowi. Zarząd po zapoznaniu się z materiałem przedstawił swoje rekomendacje:
- wydzielić część wolumenu dla drugiego dostawcy
- zastosować inną formułę cenową dla wydzielonego wolumenu
- kupić „na spot” wolumen w niższej cenie.
Dlaczego Zarząd wydał taką rekomendację?
Wydzielenie wolumenu jest korzystne o ile kupiec znajdzie na rynku ofertę tańszą niż aktualny kontrakt. Poza tym, jest to możliwe w zakresie tej części wolumenu, na jaki pozwalają widełki ilościowe (-%) kontraktu. Zarząd sądzi, iż wydzielony wolumen - kupiony taniej - powstrzyma dalszy wzrost ceny surowca w modelu finansowym firmy. Poza aspektem cenowym, ważny jest aspekt psychologiczny – główny dostawca otrzyma sygnał, iż nie jest jedyny i może – po zakończeniu aktualnego kontraktu – stracić szansę na kolejny ze względu na konkurencję.
Drugą rekomendacją jest zastosowanie innej formuły cenowej zakupu. Jako że firma kupiła 100% swojego wolumenu gazu na formule opartej na cenie ropy naftowej, nie jest w żaden sposób zabezpieczona przed wzrostami cen tego surowca (ropy naftowej i w konsekwencji gazu ziemnego). W portfelu firm oferujących gaz ziemny są również inne możliwości wyrażenia ceny: a) jako cena stała, b) oparta na notowaniach cen gazu na rynkach światowych. Wykorzystanie innej metody kształtowania ceny pozwala zmniejszyć wpływ głównej formuły opartej tylko na cenie ropy naftowej.
Ostatnia rekomendacja dotyczy zakupu tu i teraz, aby ad hoc powstrzymać wzrost cen surowca i zorientować się w sytuacji na rynku, być może również znaleźć interesującego uzupełniającego dostawcę.
Wartość rekomendacji Zarządu
Zarząd wydając powyższe rekomendacje przedstawił wizję długo i krótkookresową. W długim okresie czasu – wg Zarządu – lepiej jest budować pozycję zakupową firmy (w kategorii gaz ziemny) na min. 2 dostawcach. Dobrze jest też dywersyfikować ryzyko stosując różne formuły cenowe. Jako że firma nie posiada żadnego produktu, który mogłaby oprzeć na formule sprzedaży identycznej co do składników z formułą zakupu – pozostaje korzystanie z kilku różnych formuł. Dopuszczalne jest też dzielenie wolumenu u głównego dostawcy na pół, aby 50% wycenić w oparciu o jedną formułę, drugie 50% w oparciu o inną. Przyzwolenie na takie działania ma być też zachętą dla kupca do swobodniejszego poszukiwania „okazji” zakupowych na rynku – w postaci zakupów typu spot.
Podsumowanie
Liczne reorganizacje działu zakupów przyczyniły się do ukształtowania w personelu zakupowym postawy wyczekująco – ostrożnej: lepiej nie podejmować żadnych nowych inicjatyw, które mogłyby obrócić się (kosztowo lub „politycznie”) w firmie przeciw kupcom. Trudno więc oczekiwać iż taki dział zakupów będzie na bieżąco monitorował rynek i wykonanie kontraktu. W konsekwencji przedstawionych wydarzeń Zarząd interesuje się jakością zarządzania personelem zakupowym. Oczy Zarządu zwrócone są nie tylko na wyniki finansowe działania działu zakupów ale również na jakość pracy szefa tego działu.
Przeniesienie decyzyjności z poszczególnych fabryk do centrali pozbawiło cennego głosu fabrycznego kontrolingu, który wcześniej poprzez swoich generalnych dyrektorów błyskawicznie informował o jakichkolwiek przekroczeniach budżetu i problemach z cenami surowców. Teraz sygnał został nadany w kontrolingu centrali – kiedy już efekty przekroczenia cen surowca były bardzo dotkliwe dla całej organizacji. Centralizacja procesów powoduje wydłużenie procesu decyzyjnego, konieczność „wydeptania” przez kupców swoich kontaktów z fabrykami i personelem operacyjnym. Powstaje pytanie – czy całkowite oszczędności na redukcji personelu kupców w fabrykach i zawarcie jednego kontraktu z jednym dostawcą było w perspektywie 2-3 lat korzystne dla firmy? Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, iż tylko niektóre firmy poszukują odpowiedzi na to pytanie dla perspektywy dłuższej niż jeden rok. Niestety.